66: Liderança e treinamento em urologia pediátrica

Este capítulo levará aproximadamente 17 minutos para ler.

Introdução

Uma pergunta frequentemente feita a líderes médicos e, em particular, a líderes cirúrgicos é: por que você abriria mão de parte da sua prática cirúrgica para participar de reuniões. Com um subtexto às vezes nada sutil, alguns podem insinuar que talvez você tenha ido para a administração porque não era capaz de operar! Embora certamente isso fosse considerado verdade décadas atrás, para os autores, que têm mais de 20 anos de experiência administrativa, esperamos sinceramente que esse não seja o caso hoje.

De modo geral, a carreira de um cirurgião pode ser dividida em 3 partes: após concluir o treinamento, a primeira parte consiste em aperfeiçoar a própria habilidade, desenvolver suas técnicas e estilo particulares e criar, na prática de muitas pessoas, um nicho clínico e/ou de pesquisa. A segunda é quando você está confortável com sua habilidade, tem uma competência definida e pode proporcionar atendimento excelente e transmitir seu conhecimento a outros. Depois há a terceira—para alguns, isso é a continuação de excelente cuidado clínico ou pesquisa e, para outros, é o lado empresarial da medicina, especialmente se o cirurgião estiver em prática privada. Para os menos afortunados, é apenas passar o tempo até a aposentadoria. Mas uma opção disponível é ingressar na liderança médica.

O objetivo deste capítulo é delinear algumas das razões e benefícios e fornecer algumas orientações quanto aos papéis e às competências necessários a um bom líder cirúrgico. É importante perceber que ser um “bom líder” não significa necessariamente que o líder tenha um título ou cargo oficial, embora possa tê-lo. Um bom líder é alguém que exerce qualidades de liderança na sua prática diária dentro da equipa. Estas qualidades são vitais para uma carreira bem-sucedida em cirurgia, independentemente de a pessoa escolher assumir um papel de liderança mais formal. Afinal, um cirurgião atua como líder (ou deveria atuar como líder) sempre que está no bloco operatório.

Este é apenas um capítulo e não pretende ser o texto definitivo sobre o assunto. De fato, foram escritos livros sobre quase todas as seções descritas neste capítulo e, consequentemente, há uma lista de leituras adicionais ao final deste capítulo que recomendamos aos leitores interessados.

“Nunca duvide de que um pequeno grupo de cidadãos reflexivos e comprometidos pode mudar o mundo. De fato, é a única coisa que já o fez.” —Margaret Mead

Por que se tornar um líder cirúrgico

Antes de abordar os motivos para se tornar um líder cirúrgico com um título formal, é importante entender que todos os cirurgiões, na prática, exercem um papel de liderança. Sempre que um cirurgião dirige uma clínica ou tem pacientes submetidos a cirurgia, faz parte de uma equipe muito complexa e altamente qualificada. Não há dúvida de que o cirurgião atua como o líder dessa equipe, e a cultura, a visão e a comunicação que o cirurgião transmite e exemplifica são vitais para os desfechos que esses pacientes alcançam. Consequentemente, todos os cirurgiões devem compreender os princípios de uma boa liderança, e é por isso que muitas faculdades de medicina e programas de residência em cirurgia agora incluem cursos oficiais de liderança em seus currículos.

Existem muitas razões para se tornar um líder cirúrgico quando você já domina a prática como um cirurgião clínico competente, mas muitos podem não perceber que isso lhe dá a oportunidade de continuar a se desenvolver e aprender novas habilidades. Liderança é como a maioria das habilidades: embora algumas pessoas sejam naturalmente melhores do que outras, todos podem melhorar concentrando-se, aprendendo e se desenvolvendo. Muito provavelmente, o motivo mais comum pelo qual as pessoas escolhem tornar-se líderes cirúrgicos é ajudar a desenvolver novos programas e orientar membros do corpo docente menos experientes. Poucas realizações profissionais superam ver um programa inovador ser concretizado, no qual você teve participação ao ajudar a fomentá-lo. Ou ver um colega se desenvolver e alcançar maior sucesso individual. Um bom líder cirúrgico pode ter uma enorme influência sobre o sucesso da equipe e das pessoas que a compõem. Além disso, ao desenvolver programas bem-sucedidos, um líder cirúrgico pode melhorar significativamente a assistência aos pacientes em grau muito maior do que tratando pacientes individualmente. Um bom exemplo disso é a criação de um programa robusto de qualidade e segurança. Ao criar um processo que reduza as infecções do sítio cirúrgico em apenas 1%, você poderia melhorar a assistência de centenas de pacientes todos os anos, algo difícil de alcançar apenas na prática cirúrgica individual.

A única razão inaceitável para querer assumir um cargo de liderança na medicina é o desejo de ter um novo cargo (mais importante). Se esse for o motivo pelo qual você está considerando a liderança cirúrgica, você ficará infeliz e as pessoas que você está lá para servir ficarão igualmente infelizes.

Que valor os clínicos têm como líderes para um hospital

Muitas vezes, líderes médicos subestimam seu papel em um hospital, talvez porque tenham treinado por muitos anos para aperfeiçoar as competências necessárias para se tornar médico, mas não valorizam o que isso traz à gestão hospitalar. Na verdade, muitos líderes se sentem intimidados pelos novos termos técnicos, abreviações e planilhas enormes que lhes são apresentados. Toda profissão tem sua própria linguagem, e a administração hospitalar não é diferente, mas é relativamente fácil de aprender. Mas mesmo antes de dominar isso, os clínicos têm um papel vital a desempenhar na gestão de um hospital. Certamente, os hospitais mais bem-sucedidos têm uma relação colaborativa sólida entre líderes clínicos e líderes hospitalares. Afinal, ambos se esforçam para oferecer maior e melhor cuidado aos pacientes e à comunidade que atendem. Cada vez mais, médicos estão liderando hospitais como seus CEOs.

Os clínicos têm conhecimento dos problemas clínicos e de como priorizar condições e tratamentos. Todos os hospitais gostariam de disponibilizar todos os recursos necessários para cada programa, mas, com demasiada frequência, são necessárias escolhas difíceis e os clínicos podem orientar este processo. Os líderes clínicos atuam como uma ponte entre os prestadores de cuidados e a administração e são defensores da equipa, do corpo docente e dos doentes, para garantir que os recursos sejam direcionados para o local mais apropriado. Importa salientar que um bom líder clínico terá credibilidade clínica, de modo que, quando for preciso tomar decisões difíceis, como determinar qual doente de cirurgia eletiva precisa de ser cancelado porque hoje não há camas de cuidados intensivos suficientes, ainda que os doentes não fiquem satisfeitos, a decisão basear-se-á em critérios clinicamente relevantes.

Como você pode se tornar um líder cirúrgico

“O mito mais perigoso sobre liderança é que líderes nascem—que há um fator genético para a liderança. Isso é absurdo; na verdade, o contrário é verdadeiro. Líderes são feitos, não nascem.” —Warren Bennis

Tendo decidido seguir uma carreira como líder cirúrgico, como você pode concretizar essa ambição? Há muitas maneiras de fazer isso. Em primeiro lugar, e provavelmente o mais importante, a experiência prática no trabalho é vital. Isso significa, mesmo antes de assumir um cargo, estar envolvido e contribuir ativamente para o trabalho em comitês. Frequentemente, médicos participam de um comitê porque é “bom para o seu currículo” ou “vai ajudar na promoção”, mas não chegam a contribuir de fato—respondendo a e-mails, estando disponíveis, respondendo a perguntas e fornecendo contribuições ao comitê. Se você tem aspirações de liderança, é importante ser ativo e agregar valor ao comitê. Ao se envolver no trabalho em comitês, você ganhará visão do funcionamento administrativo do hospital e, com sorte, poderá observar bons líderes em ação e aprender com eles. Além disso, é bem possível que você tenha a experiência necessária para ajudar a resolver problemas importantes nesse processo! Quais são os atributos que tornam essa pessoa bem-sucedida e não outra?

Além da experiência prática no trabalho, existem algumas formas mais didáticas de desenvolver as competências necessárias. A maioria dos hospitais e universidades oferece uma série de cursos de liderança que podem abranger áreas como mentoria eficaz, educação financeira ou trabalho em recursos humanos (especificamente competências de comunicação). Cada vez mais, líderes e potenciais líderes recebem coaching executivo; normalmente, isto consiste em uma hora por mês de conversas individuais com um coach que pode ajudar você a lidar com problemas difíceis e fornecer orientação. No entanto, esteja ciente de que um bom coach não lhe dirá o que fazer, mas fará perguntas até que você tenha a abordagem adequada para lidar com o problema atual. Por fim, existem cursos conferentes de grau, como um Mestrado em Administração de Empresas (MBA) ou um Mestrado em Cuidados de Saúde. Embora esses diplomas certamente proporcionem uma boa formação, não são essenciais para conquistar uma posição de liderança. Eles certamente podem indicar um forte desejo de liderança. Reforçamos a ideia de que a liderança é uma competência que se aperfeiçoa sobretudo com a prática.

Frequentemente, as pessoas se esforçam para determinar as características específicas associadas a ser um bom líder e, na verdade, não existe um único conjunto de características que torne alguém um grande líder. Líderes eficazes podem ser quietos e introvertidos ou eloquentes e extrovertidos. Podem ser pessoas que gostam dos holofotes em apresentações e podem sentir-se bem nas sombras. É importante seguir o próprio caráter, mas manter clareza e consistência na comunicação e nas ações.

Como liderar

Uma vez em uma nova posição de liderança, quais são as áreas que precisam ser abordadas e como você pode desenvolver e promover da melhor forma sua equipe e preparar toda a equipe para o sucesso? Parece haver vários aspectos muito importantes relacionados a isso, abordados nas seções a seguir.

Mudando a cultura

“O que você faz tem um impacto muito maior que o que você diz.” —Stephen Covey

Uma das primeiras e mais importantes coisas numa função é desenvolver a cultura da equipa. Como quer que a equipa se comporte e se apresente? Quais são os comportamentos que precisam de ser promovidos e quais são as coisas que devem ser reduzidas? Há muitos aspetos no desenvolvimento de uma cultura: Em primeiro lugar, é vital comunicar o que pretende alcançar, e isso deve ser reiterado repetidas vezes em quase todos os métodos de comunicação disponíveis. Não basta, porém, pregar sem praticar; mais importante ainda é que o líder pratique pessoalmente esse comportamento. Por exemplo, se quer que a equipa seja respeitosa entre si, então o líder precisa de tratar todos na equipa com respeito o tempo todo. Criar uma boa cultura leva tempo, mas um ou dois maus atos por parte de um líder podem destruir uma boa cultura em poucas horas. Para além de pregar e praticar a cultura, é necessário gerir e corrigir comportamentos que não estejam alinhados com a cultura. Se alguém, especialmente uma pessoa sénior, for visto ou se acreditar que está “a safar-se” ou “acima da lei,” então todo o trabalho para criar uma boa cultura será perdido. Uma vez criada uma cultura (e isso pode ser alcançado muito rapidamente com um esforço concertado) ela precisa constantemente de atenção e gestão.

Uma área que consistentemente parece ser importante, mas que é na prática difícil de concretizar, é criar uma cultura que seja consistente e, tanto quanto possível, transparente. Por exemplo, se houver recursos limitados disponíveis para um determinado número de procedimentos cirúrgicos planeados, decidir como priorizar tais recursos de uma forma conhecida por todos (transparência) e aplicar isso de maneira consistente tornará o processo de tomada de decisão mais fácil. Embora as pessoas que não receberem os recursos fiquem desapontadas, saberão por que não os obtiveram e o que têm de fazer para ter mais sucesso no futuro. Isto é verdade para todas as decisões: se os critérios de sucesso forem comunicados abertamente e os resultados das decisões forem igualmente comunicados, então todos saberão como o sistema funciona. Pouca coisa pode ser mais destrutiva para uma cultura do que “acordos de bastidores” ou a sensação de que o sistema está viciado contra si ou é injusto.

Não se pode exagerar a importância de criar a cultura adequada. Há muitos exemplos em que um novo CEO assume o cargo ou um novo treinador passa a liderar uma equipe e, em questão de dias ou semanas, o sucesso e a direção da equipe mudam completamente.

Criando uma visão

Para novos líderes cirúrgicos, ter que criar uma visão parece muito intimidante, mas não precisa ser. O que você espera alcançar? É ser o melhor departamento clínico do país, ter a assistência ao paciente mais segura, desenvolver uma equipe de pesquisa de classe mundial ou oferecer excelente assistência clínica para sua comunidade. Você quer que a equipe seja conhecida como um ótimo e acolhedor lugar para trabalhar? Quais são suas prioridades? Quando isso estiver claro, você precisa informar sua equipe e continuar reforçando. Pode parecer ridículo repetir as mesmas coisas toda vez que vocês se encontram ou fazem uma reunião de equipe, mas todos precisam saber que garantir que cada paciente receba um atendimento excelente, todas as vezes, continua sendo a principal prioridade da equipe. Pense em um bom político: sempre que ele dá uma entrevista, está em campanha ou diante dos eleitores, ele diz a mesma coisa e enfatiza os mesmos pontos repetidas vezes, e um bom líder precisa fazer o mesmo. A equipe nunca deve ter qualquer dúvida sobre qual é a visão e quais são as metas da equipe.

Quando estiver informando o grupo sobre uma visão ou objetivos, não é possível comunicar em excesso. Use todas as ferramentas que você tem: reuniões, reuniões individuais, mensagens de texto, e-mails e retiros. Independentemente da frequência com que você se comunique, sempre haverá pelo menos uma pessoa que não ouviu ou não entendeu o que você espera alcançar.

Depois de comunicar a sua visão, isso leva naturalmente à criação de metas, tanto de longo prazo quanto de curto prazo. Por exemplo, se a visão é tornar-se o melhor programa cirúrgico do país, provavelmente levará 5–10 anos para alcançar isso. Assim, as suas metas de longo prazo provavelmente incluirão: desenvolver programas de classe mundial, iniciar um programa robusto de qualidade e segurança, promover um programa de ensino renomado e criar um programa de investigação altamente financiado. A partir dessas metas de longo prazo, podem ser criadas metas de curto prazo que efetivamente possam ser alcançadas dentro de um ano. Assim, uma meta pode ser recrutar um novo cirurgião-cientista ou desenvolver painéis de qualidade. Ter uma visão clara, incluindo metas de longo e curto prazo que toda a equipa conheça e com as quais esteja comprometida, aumentará muito as suas hipóteses de sucesso. Ao escrever as metas e divulgá-las, tem-se mostrado de forma consistente que é muito mais provável que sejam alcançadas. Quando tiver desenvolvido essas metas e as tiver alcançado, certifique-se de que toda a equipa esteja ciente desses sucessos!

Pessoas

“O melhor executivo é aquele que tem discernimento suficiente para escolher boas pessoas para fazer o que o líder quer que seja feito e autocontrole suficiente para não se intrometer enquanto o fazem.” —Theodore Roosevelt

Em qualquer hospital, o ativo mais importante e o mais caro são as pessoas que nele trabalham. Assim, uma vez que tenha a cultura certa e uma visão adequada, concentrar-se nas pessoas na equipa é vital para o sucesso. De facto, sem recrutar, reter e desenvolver as pessoas, uma equipa nunca terá sucesso.

Recrutamento e retenção

Recrutar as pessoas certas é notoriamente difícil. Muitos estudos psicológicos demonstraram que entrevistas são um meio pouco eficaz de avaliar o quão bem o candidato desempenhará suas funções. Atualmente, no entanto, é o método mais utilizado. Para ter a melhor força de trabalho, é necessário poder escolher a partir do grupo mais diverso e, portanto, manter um forte compromisso com diversidade, equidade e inclusão é hoje vital para o sucesso. Para recrutar uma força de trabalho diversa, é importante ter um comitê de recrutamento que seja diverso e reflita a comunidade que se pretende servir. Dessa forma, vieses individuais, tanto conhecidos quanto desconhecidos, podem ser minimizados, um conjunto mais amplo de candidatos pode ser obtido e, idealmente, o melhor candidato escolhido. Organizações maiores dispõem de sistemas para auxiliar nesse processo, mas, se não for o caso, é preciso um esforço deliberado e consciente para assegurar que a equipe se torne mais diversa, equitativa e inclusiva.

Uma vez que a equipa certa esteja formada, mantê-la é o desafio seguinte. Deve haver um acompanhamento contínuo dos membros da equipa para garantir que dispõem das oportunidades e dos recursos necessários não só para gerir o seu trabalho, mas também para alcançar os seus objetivos de carreira. É tarde demais começar a dar-lhes novas oportunidades quando alguém aparece com outra proposta de emprego.

Mentoria

“Líderes excepcionais se esforçam ao máximo para elevar a autoestima de seu pessoal. Se as pessoas acreditam em si mesmas, é incrível o que podem realizar.” —Sam Walton

Uma parte essencial de ser um bom líder é mentorar e desenvolver sua equipe. É necessário reservar, regularmente, um tempo específico para isso. Isso pode fazer parte de reuniões regulares ou de um horário reservado para a mentoria. A mentoria é uma competência difícil, porque muitas vezes é fácil escorregar para simplesmente dar conselhos e, em algumas ocasiões, isso pode ser necessário, mas, em geral, a mentoria consiste em ouvir atentamente a pessoa mentorada, fazer perguntas adequadas, para que ela possa refletir sobre os problemas no trabalho ou na carreira, e oferecer uma orientação gentil. Mentorar pessoas pode ajudá-las a desenvolver novas competências que são vitais para a equipe. Também é importante estimular os mentorados a desenvolver ou assumir novas tarefas, para que estejam sempre se aprimorando e se desafiando. Quando apropriado, certifique-se de que sejam oferecidas ao mentorado novas oportunidades a serem perseguidas; dessa forma, a equipe desenvolverá uma reputação de criar chances de avanço e, assim, começará a atrair os melhores candidatos.

Como líder, no entanto, é importante continuar a compreender a necessidade de orientação no desempenho da função. Frequentemente, os líderes continuam a recorrer aos seus próprios mentores experientes para obter orientação, sugestões e conselhos em várias áreas. Além disso, existe agora um corpo crescente de evidências que sugere que o coaching cirúrgico tem grande valor na melhoria contínua das competências de um líder.

Comentários

“Um governante deve ser lento para punir e rápido para recompensar.” —Ovídio

Cada vez mais, a importância do feedback está sendo reconhecida e solicitada pela força de trabalho. Dar feedback positivo regularmente, o mais próximo possível do tempo real, é vital. Isso deixará claro quais atributos e comportamentos são desejados no hospital e também permitirá que um feedback mais construtivo seja dado quando necessário. Historicamente, eram dados 3 feedbacks positivos para cada 1 construtivo—o chamado “feedback sandwich”. Mas, mais recentemente, isso foi aumentado para até 9 positivos para cada construtivo. Ao dar feedback, seja positivo ou construtivo, é melhor fornecer exemplos muito específicos e dar o feedback o mais próximo possível do evento. Assim, em vez de dizer “você fez um ótimo trabalho no centro cirúrgico hoje”, pode ser melhor comunicar que o residente foi realmente bom ao manipular os tecidos delicadamente. Em geral, tudo bem dar feedback positivo na frente dos outros (todo mundo gosta de ser elogiado), mas dar o feedback construtivo em privado. Criar um ambiente em que o feedback é esperado é vital, pois isso permite que todos comuniquem livremente expectativas e bons resultados. Isso permite que todos os membros da equipe melhorem. Em empresas de alto desempenho, o feedback está sendo dado tanto aos membros da equipe quanto aos líderes. Dar e receber bom feedback tende a ser fácil, mas dar feedback construtivo é mais difícil e precisa ser deliberado, bem pensado e oportuno.

Conversas difíceis

“O crescimento e o desenvolvimento das pessoas é a mais alta vocação da liderança.” —Harvey Firestone

Por vezes, é necessário ter conversas difíceis ou cruciais com membros da equipa, especialmente se o seu comportamento ou trabalho não estiver a corresponder às expectativas. Ninguém gosta de ter estas conversas, mas são vitais para que as pessoas e as equipas melhorem. Há tendência para adiá-las e procurar um momento “melhor”, mas elas serão sempre difíceis, pelo que é preferível realizá-las assim que a necessidade for compreendida. É obviamente melhor tê-las em privado e perguntar à pessoa sobre o evento em questão e o que, nas suas palavras, aconteceu e o que pensou a respeito. Muitas vezes, a pessoa reconhecerá o erro e pedirá desculpa sem que precise de dizer nada, exceto trabalhar numa forma de ajudar a pessoa para que não volte a acontecer. Por vezes, e de forma mais preocupante, a pessoa pode negar ou minimizar o erro; isso exige mais formação e contributo do líder. Muitas organizações têm agora gabinetes específicos que podem ajudar as pessoas a melhorar problemas comportamentais e, por vezes, a pessoa tem problemas médicos ou sociais que precisamos de abordar primeiro. Se a equipa perceber que comportamentos inadequados não estão a ser tratados de forma apropriada e atempada, pode entender-se que esse comportamento é aceite. Consequentemente, é melhor ter estas conversas difíceis o mais rapidamente possível, pressupondo que toda a informação necessária foi obtida primeiro.

Oportunidades

Dar aos membros da equipa oportunidades dentro da equipa ou da organização é vital. Isto pode parecer simples delegação, mas ao oferecer às pessoas essas oportunidades, sejam pequenas (por exemplo, organizar uma reunião ou um retiro) ou grandes (por exemplo, desenvolver um programa totalmente novo), envia-se um sinal claro de que confia nelas e acredita que têm as competências para executar o trabalho corretamente. Isto tem muitas vantagens. Permite-lhes desenvolver-se e ganhar confiança na sua própria capacidade, mas também lhe permite avançar para outros projetos para os quais talvez apenas você tenha a perspicácia ou a informação necessárias para concluir com êxito. Ao delegar de forma adequada, o moral e a confiança da equipa melhoram significativamente, a equipa desenvolve novas competências e o líder multiplica enormemente a quantidade de trabalho que pode ser realizada.

Dinheiro

O dinheiro pode arruinar tudo! Se as pessoas sentem que outros estão em situação melhor e são remunerados de forma injusta, ou que os recursos não estão sendo divididos de maneira justa, isso rapidamente leva à desarmonia da equipe. Sempre que possível, ter um sistema transparente permitirá às pessoas saber por que as decisões ou a remuneração são diferentes e o que é necessário para aumentar as chances de uma melhor remuneração. Quando o sistema é opaco ou nebuloso, as pessoas tendem a presumir que algo escuso ou injusto está acontecendo, mesmo que não esteja. Em geral, há menos queixas se as pessoas souberem e entenderem, mesmo que estejam recebendo menos dinheiro do que os demais. No entanto, começar a desenvolver transparência pode ser difícil, pois dinheiro é um tema difícil de abordar.

Monitorização contínua e reavaliação

Para entender como a equipe está desempenhando e se os objetivos que a equipe definiu estão sendo alcançados, é fundamental ter medidas prospectivas. Ao definir uma meta (por exemplo, aumentar a produção científica), deixe as métricas claramente definidas antes de começar e meça-as regularmente. Publique-as para que todos na equipe saibam se esses objetivos estão sendo alcançados. Curiosamente, a dinâmica da equipe e o desejo de melhorar podem, muitas vezes, melhorar significativamente os dados, mesmo sem implementar nenhum novo mecanismo. Por exemplo, apenas ao documentar e divulgar qual é a taxa de início pontual de cada cirurgião, observa-se uma melhoria, pois ninguém quer ficar “abaixo da média.” Depois que essas métricas estiverem estabelecidas, criar um painel e revisar os dados regularmente continuará a gerar melhorias. Além disso, ao revisar os dados regularmente, será possível decidir quando é hora de seguir adiante e concentrar-se em outra coisa.

Tempo

Por fim, ser um bom administrador e líder exige tempo; não é possível manter a mesma prática clínica intensa e, ao mesmo tempo, assumir a liderança de toda a equipe. Você precisará de tempo para pensar, desenvolver visões e metas, reunir-se regularmente com seus subordinados diretos e ter tempo para orientar as pessoas. Além disso, haverá muitas reuniões com a liderança do hospital às quais é vital comparecer, para que você consiga entender como o hospital funciona e qual é o clima atual do hospital. Isso permitirá que você defenda sua equipe de maneira apropriada.

Se você não se sente capaz de, ou não quer, abrir mão de parte da sua prática, considere seriamente se este é o momento certo para assumir esta posição. Se a sua organização não estiver preparada para compensar você adequadamente pelo seu tempo, mais uma vez considere se vale a pena fazer isso. Assumir um papel de liderança é incrivelmente gratificante: ver novos programas se desenvolverem e membros da equipe aproveitando novas oportunidades é empolgante e satisfatório, mas, se você vai se incomodar com a falta de tempo ou de remuneração, talvez não seja o momento certo.

No entanto, se lhe forem dadas as oportunidades e os recursos certos, a satisfação que obtiver com a sua nova função pode facilmente compensar a redução no seu trabalho clínico.

“Há três elementos essenciais para a liderança: humildade, clareza e coragem.” —Fuchan Yuan

Pontos-chave

• Tornar-se um líder cirúrgico proporciona novas oportunidades de aprendizado sobre os sistemas de saúde e de influenciar o cuidado de um número maior de pacientes.
• Comece envolvendo-se no trabalho de comitês e participando ativamente.
• As competências de liderança são melhor adquiridas por meio de prática deliberada.
• Criar uma cultura, definir sua visão e cultivar pessoas e talentos são fundamentais para o sucesso de um líder.
• Seja intencional, transparente e acessível.

Vídeos recomendados

• O almirante McRaven discursa para a turma de 2014 da Universidade do Texas em Austin
• O poder da vulnerabilidade | Brené Brown | TEDxHouston

Leituras recomendadas

1. Dethmer J, Chapman D, Klemp KW. The 15 commitments of conscious leadership. A new paradigm for sustainable success. USA: Dethmer, Chapman & Klemp; 2015.
2. Page SE. The Diversity Bonus: How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy. New Jersey: Princeton; 2017, DOI: 10.1177/0001839219850119.
3. Landry AD. Growing Mentor Intelligence: A Field Guide To Mentoring. Alpharetta, GA: An ALtuitive Holdings, LLC Publication with Deuxology Publishing; 2015.
4. Quiet CS. The power of introverts in a world that can’t stop talking. New York City, NY: Penguin Life; 2020, DOI: 10.1177/0021943613509338.
5. Doerr J. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. New York City, NY: Portfolio; 2018, DOI: 10.1080/07347332.2020.1749212.
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7. Wizeman L. Multipliers. New York City, NY: Harper Business; 2017, DOI: 10.1090/stml/067/06.
8. Grenny J, Patterson K, McMillin R, Switzler A, Gregory E. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High. Third, New York City, NY: McGraw Hill; 2021, DOI: 10.1080/10686967.2008.11918059.
9. Clayman RV. The Complete Dean: A guide to academic leadership in an Age of Uncertainty. Seattle, WA: CreateSpace Independent Publishing Platform; 2016.

Ultima atualização: 2025-09-21 13:35