66: Liderazgo y formación en urología pediátrica

Este capítulo durará aproximadamente 18 minutos para leer.

Introducción

Una pregunta que se les hace con frecuencia a los líderes médicos, y en particular a los líderes quirúrgicos, es por qué renunciaría a parte de su práctica quirúrgica para asistir a reuniones. Con un subtexto a veces nada sutil, algunos podrían insinuar: ¡tal vez se dedicó a la administración porque no era capaz de operar! Aunque sin duda eso se consideraba cierto hace décadas, los autores, que cuentan con más de 20 años de experiencia administrativa, ciertamente esperamos que ese no sea el caso en la actualidad.

En general, la carrera de un cirujano puede dividirse en 3 partes: tras completar la formación, la primera parte consiste en perfeccionar las propias habilidades, desarrollar técnicas y estilos particulares y crear, en la práctica de muchos, un nicho clínico y/o de investigación. La segunda es cuando uno se siente cómodo con su destreza, tiene una competencia definida y puede brindar una atención excelente y transmitir sus conocimientos a otros. Luego está la tercera—para algunos esto es la continuación de una excelente atención clínica o de la investigación, y para otros es el lado empresarial de la medicina, especialmente si el cirujano ejerce en el ámbito privado. Para los menos afortunados, es dejar pasar el tiempo hasta la jubilación. Pero una opción disponible es asumir funciones de liderazgo médico.

El propósito de este capítulo es delinear algunas de las razones y beneficios y brindar cierta orientación sobre los roles y habilidades necesarios de un buen líder quirúrgico. Es importante reconocer que ser un “buen líder” no significa necesariamente que el líder tenga un cargo o puesto oficial, aunque puede ser así. Un buen líder es alguien que ejerce las cualidades de un líder en su práctica diaria dentro del equipo. Estas cualidades son vitales para una carrera exitosa en cirugía, independientemente de que la persona elija asumir un rol de liderazgo más formal. Después de todo, un cirujano actúa como líder (o debería actuar como líder) cada vez que está en el quirófano.

Este es un capítulo y no pretende ser el texto definitivo sobre el tema. De hecho, se han escrito libros sobre casi todas las secciones descritas en este capítulo y, en consecuencia, hay una lista de lecturas adicionales al final de este capítulo que recomendamos a los lectores interesados.

“Nunca dudes de que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado jamás.” —Margaret Mead

¿Por qué convertirse en líder quirúrgico?

Antes de abordar las razones para convertirse en un líder quirúrgico con un título formal, es importante darse cuenta de que todos los cirujanos, en la práctica, tienen un rol de liderazgo. Cada vez que un cirujano dirige una consulta o tiene pacientes sometidos a una cirugía, forma parte de un equipo muy complejo y altamente capacitado. No cabe duda de que el cirujano actúa como líder de ese equipo, y la cultura, la visión y la comunicación que el cirujano proyecta y modela son vitales para los resultados que esos pacientes alcanzan. En consecuencia, todos los cirujanos deben comprender los principios de un buen liderazgo, y por ello muchas facultades de medicina y programas de formación quirúrgica ahora incluyen cursos oficiales de liderazgo en su plan de estudios.

Hay muchas razones para convertirse en líder quirúrgico cuando se ha dominado ser un cirujano clínico competente, pero muchos quizá no se dan cuenta de que esto brinda la oportunidad de seguir desarrollándose y aprender nuevas habilidades. El liderazgo es como la mayoría de las habilidades: aunque algunas personas son naturalmente mejores que otras, todos pueden mejorar concentrándose, aprendiendo y desarrollándose. Probablemente la razón más común por la que las personas eligen convertirse en líderes quirúrgicos es ayudar a desarrollar nuevos programas y servir de mentor a miembros del cuerpo docente con menos experiencia. Pocos logros laborales superan ver cómo un programa novedoso llega a buen término al que se contribuyó a fomentar. O ver a un colega desarrollarse y alcanzar mayores éxitos individuales. Un buen líder quirúrgico puede ejercer una enorme influencia en el éxito del equipo y de las personas que lo integran. Además, al desarrollar programas exitosos, un líder quirúrgico puede mejorar de forma significativa la atención de los pacientes en un grado mucho mayor que tratando a los pacientes de manera individual. Un buen ejemplo de esto es la creación de un programa sólido de calidad y seguridad. Al crear un proceso que reduzca las infecciones del sitio quirúrgico en solo un 1 %, se podría mejorar la atención de cientos de pacientes cada año, algo difícil de lograr únicamente en la práctica quirúrgica propia.

La única razón inaceptable para querer pasar al liderazgo médico es el deseo de tener un nuevo (más importante) cargo. Si esta es la razón por la que está considerando el liderazgo quirúrgico, será infeliz, y las personas a las que está allí para servir estarán igualmente infelices.

¿Qué valor tienen los clínicos como líderes para un hospital?

A menudo, los líderes médicos subestiman su papel en un hospital, quizá porque han pasado muchos años formándose para perfeccionar las habilidades necesarias para convertirse en médicos, pero no aprecian lo que eso aporta a la gestión hospitalaria. De hecho, muchos líderes se sienten intimidados por los nuevos términos técnicos, las abreviaturas y las enormes hojas de cálculo que se les presentan. Cada profesión tiene su propio lenguaje y la administración hospitalaria no es diferente, pero es relativamente fácil de asimilar. Pero incluso antes de dominarlo, los clínicos tienen un papel vital que desempeñar en la dirección de un hospital. Sin duda, los hospitales más exitosos tienen una sólida relación de colaboración entre los líderes clínicos y los líderes hospitalarios. Al fin y al cabo, ambos se esfuerzan por brindar una atención más amplia y de mayor calidad a los pacientes y a la comunidad a la que sirven. Cada vez más, los médicos dirigen hospitales como su CEO.

Los clínicos tienen conocimiento y criterio sobre los problemas clínicos y sobre cómo priorizar las afecciones y los tratamientos. Todo hospital desearía proporcionar todos los recursos necesarios para cada programa, pero con demasiada frecuencia es preciso tomar decisiones difíciles y los clínicos pueden orientar este proceso. Los líderes clínicos actúan como puente entre los profesionales asistenciales y la administración y son defensores del personal, del cuerpo docente y de los pacientes para garantizar que los recursos se destinen al lugar más adecuado. Es importante que un buen líder clínico tenga credibilidad clínica, de modo que, cuando haya que tomar decisiones difíciles, como determinar qué paciente de cirugía programada debe cancelarse porque hoy no hay suficientes camas de cuidados intensivos, aunque a los pacientes no les agrade, se basará en criterios clínicamente pertinentes.

¿Cómo puedes convertirte en un líder quirúrgico?

“El mito más peligroso del liderazgo es que los líderes nacen—que existe un factor genético en el liderazgo. Eso es un disparate; de hecho, lo contrario es cierto. Los líderes se hacen, no nacen.” —Warren Bennis

Habiendo tomado la decisión de seguir una carrera como líder quirúrgico, ¿cómo puede hacer realidad esta ambición? Hay muchas maneras de abordarlo. En primer lugar, y probablemente lo más importante, la experiencia práctica en el trabajo es vital. Esto significará, incluso antes de asumir un puesto, participar y contribuir activamente al trabajo en comités. Con frecuencia, los médicos asisten a un comité porque es “bueno para el CV” o “ayudará con el ascenso”, pero no contribuyen realmente—responder correos electrónicos, estar disponibles, responder preguntas y aportar al comité. Si tiene aspiraciones de liderazgo, es importante estar activo y aportar valor al comité. Al involucrarse en el trabajo de los comités, adquirirá una comprensión del funcionamiento administrativo del hospital y, con suerte, podrá observar a buenos líderes en acción y aprender de ellos. ¡Además, es muy posible que tenga la experiencia para ayudar a resolver problemas importantes en el proceso! ¿Cuáles son los atributos que hacen que esta persona tenga éxito y no otra?

Además de la experiencia en el trabajo, hay algunas maneras más didácticas de desarrollar las habilidades necesarias. La mayoría de los hospitales y las universidades ofrecerán una serie de cursos de liderazgo, y pueden abarcar áreas como la mentoría eficaz, la educación financiera o el trabajo en recursos humanos (específicamente, habilidades de comunicación). Cada vez más, se ofrece coaching ejecutivo a líderes y posibles líderes; normalmente se trata de una hora al mes de conversaciones uno a uno con un coach que puede ayudarle a abordar problemas difíciles y brindar orientación. Pero tenga en cuenta que un buen coach no le dirá qué hacer, sino que le hará preguntas hasta que usted tenga el enfoque adecuado para abordar el problema actual. Por último, existen programas de grado, como una Maestría en Administración de Empresas (MBA) o una Maestría en Atención de la Salud. Aunque estos títulos sin duda proporcionarán una buena formación, no son esenciales para conseguir un puesto de liderazgo. Sin duda, pueden indicar un fuerte deseo de liderazgo. Reforzamos la idea de que el liderazgo es una habilidad que se mejora sobre todo mediante la práctica.

Con frecuencia, las personas se esfuerzan por determinar las características específicas asociadas con ser un buen líder y, en realidad, no existe un conjunto único de características que haga a un gran líder. Los líderes eficaces pueden ser tranquilos e introvertidos o elocuentes y extrovertidos. Pueden ser personas que disfrutan de estar en el centro de atención durante las presentaciones, y pueden sentirse a gusto en las sombras. Es importante seguir tu propia forma de ser, pero ser claro y coherente en tu comunicación y en tus acciones.

Cómo liderar

Una vez en un nuevo puesto de liderazgo, ¿cuáles son las áreas que deben abordarse y cómo puede desarrollar y promover mejor a su equipo y preparar a todo el equipo para el éxito? Parece que varios aspectos muy importantes de esto se tratan en las siguientes secciones.

Cambio de cultura

“Lo que haces tiene un impacto mucho mayor que lo que dices.” —Stephen Covey

Una de las primeras cosas más importantes en un rol es desarrollar la cultura del equipo. ¿Cómo quieres que el equipo se comporte y se presente? ¿Cuáles son los comportamientos que deben promoverse y cuáles son las cosas que deberían reducirse? Hay muchos aspectos para desarrollar una cultura: En primer lugar, es vital comunicar lo que quieres lograr, y esto debe reiterarse una y otra vez en casi todos los métodos de comunicación disponibles. Sin embargo, no basta con predicar sin practicar; lo más importante es que el líder practique personalmente ese comportamiento. Por ejemplo, si quieres que el equipo se respete mutuamente, entonces el líder debe tratar a todas las personas del equipo con respeto en todo momento. Crear una buena cultura lleva tiempo, pero uno o dos malos actos por parte de un líder pueden destruir una buena cultura en cuestión de horas. Además de predicar y practicar la cultura, es necesario gestionar y corregir el comportamiento que no esté alineado con la cultura. Si se ve o se cree que alguien, especialmente una persona de alto rango, “se sale con la suya” o está “por encima de la ley”, entonces se perderá todo el trabajo de crear una buena cultura. Una vez que se ha creado una cultura (y esto puede lograrse muy rápidamente con un esfuerzo concertado) entonces requiere atención y gestión constantes.

Un área que constantemente parece ser importante pero que en realidad es difícil de lograr es crear una cultura que sea coherente y, en la medida de lo posible, transparente. Por ejemplo, si hay recursos limitados disponibles para un número determinado de procedimientos quirúrgicos planificados, decidir cómo priorizar dichos recursos de una manera conocida por todos (transparencia) y aplicar esto de forma coherente facilitará el proceso de toma de decisiones. Aunque las personas que no obtuvieron los recursos estarán decepcionadas, sabrán por qué no los obtuvieron y qué deben hacer para tener más éxito en el futuro. Esto es cierto para todas las decisiones; si los criterios de éxito se comunican abiertamente, y los resultados de las decisiones se comunican de igual manera, entonces todos sabrán cómo funciona el sistema. Pocas cosas pueden ser más destructivas para una cultura que “acuerdos a puerta cerrada” o la sensación de que el sistema está en tu contra o es injusto.

No se puede exagerar la importancia de crear la cultura adecuada. Hay muchos ejemplos en los que, cuando un nuevo CEO asume el cargo o un nuevo entrenador dirige un equipo, en cuestión de días o semanas, el éxito y el rumbo del equipo han cambiado por completo.

Crear una visión

Para los nuevos líderes quirúrgicos, tener que crear una visión puede parecer muy intimidante, pero no tiene por qué serlo. ¿Qué espera lograr? ¿Es ser el mejor servicio clínico del país, contar con la atención al paciente más segura, desarrollar un equipo de investigación de talla mundial o brindar una atención clínica excelente a su comunidad? ¿Quiere que el equipo sea conocido como un excelente lugar y un entorno de apoyo para trabajar? ¿Cuáles son sus prioridades? Una vez que tenga esto en mente, debe hacérselo saber a su equipo y seguir diciéndoselo. Puede parecer ridículo repetir lo mismo cada vez que se reúne o tiene una reunión del personal, pero todos necesitan saber que garantizar que cada paciente reciba una atención excelente en todo momento sigue siendo la principal prioridad del equipo. Piense en un buen político: cada vez que le hacen una entrevista, en campaña o frente a los votantes, dice lo mismo y recalca los mismos puntos una y otra vez, y un buen líder debe hacer lo mismo. El equipo nunca debería tener dudas sobre cuál es la visión y cuáles son los objetivos del equipo.

Al informar al grupo sobre una visión o metas, no es posible comunicar en exceso. Utiliza todas las herramientas que tengas: reuniones, reuniones individuales, mensajes de texto, correos electrónicos y retiros. Por más que te comuniques con frecuencia, siempre habrá al menos una persona que no se haya enterado o no haya entendido lo que esperas lograr.

Una vez que haya comunicado su visión, esto conduce de forma natural a crear objetivos, tanto a largo como a corto plazo. Por ejemplo, si la visión es convertirse en el mejor programa quirúrgico del país, probablemente lleve 5–10 años lograrlo. Así que sus objetivos a largo plazo probablemente incluirán: Desarrollar programas de clase mundial, poner en marcha un sólido programa de calidad y seguridad, fomentar un reconocido programa docente y crear un programa de investigación bien financiado. A partir de estos objetivos a largo plazo, se pueden definir objetivos a corto plazo que realmente puedan alcanzarse en un año. Así, un objetivo puede ser contratar a un nuevo cirujano-investigador o desarrollar cuadros de mando de calidad. Contar con una visión clara, que incluya objetivos a largo y a corto plazo que todo el equipo conozca y haya asumido, aumentará mucho sus probabilidades de éxito. Se ha demostrado de forma consistente que al escribir los objetivos y difundirlos es mucho más probable que se alcancen. Cuando haya desarrollado estos objetivos y los haya alcanzado, ¡asegúrese de que todo el equipo esté al tanto de esos logros!

Personas

“El mejor ejecutivo es aquel que tiene el suficiente sentido común para elegir a buenas personas para hacer lo que el líder quiere que se haga y el suficiente autocontrol para no entrometerse con ellas mientras lo hacen.” —Theodore Roosevelt

En cualquier hospital, el activo más importante y el más costoso son las personas que trabajan en él. Por lo tanto, una vez que se cuenta con la cultura adecuada y una visión apropiada, concentrarse en las personas dentro del equipo es vital para el éxito. De hecho, sin reclutar, retener y desarrollar a las personas, un equipo nunca tendrá éxito.

Reclutamiento y retención

Reclutar a las personas adecuadas es notoriamente difícil. Numerosos estudios psicológicos han demostrado que las entrevistas son un método muy deficiente para evaluar cuán eficaz será la persona candidata en su trabajo. Sin embargo, actualmente es el método más utilizado. Para contar con la mejor fuerza laboral, es necesario poder elegir del grupo más diverso posible, por lo que tener un firme compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión es hoy vital para el éxito. Para reclutar una fuerza laboral diversa, es importante contar con un comité de reclutamiento que sea diverso y refleje a la comunidad a la que se sirve. De ese modo, se pueden minimizar los sesgos individuales, tanto conocidos como desconocidos, obtener un grupo más amplio de personas candidatas y, con suerte, elegir a la mejor persona candidata. Las organizaciones más grandes cuentan con sistemas establecidos para ayudar en este proceso, pero, si no es así, se requiere un esfuerzo deliberado y consciente para garantizar que el equipo se vuelva más diverso, equitativo e inclusivo.

Una vez que se cuenta con el equipo adecuado, retenerlo es el siguiente desafío. Se debe mantener un contacto constante con los miembros del equipo para asegurarse de que cuentan con las oportunidades y los recursos necesarios no solo para gestionar su trabajo, sino también para alcanzar sus objetivos profesionales. Cuando alguien recibe otra oferta de trabajo, ya es demasiado tarde para empezar a ofrecerle nuevas oportunidades.

Mentoría

“Los líderes sobresalientes van más allá para reforzar la autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr.” —Sam Walton

Una parte integral de ser un buen líder es ofrecer mentoría y desarrollar a tu equipo. Es necesario destinar tiempo específico de forma regular para ello. Puede formar parte de las reuniones habituales o ser tiempo reservado específicamente para la mentoría. La mentoría es una habilidad difícil porque a menudo es fácil caer en simplemente dar consejos, y en ocasiones eso puede ser necesario, pero en general la mentoría consiste en escuchar con atención a la persona mentorizada, formular preguntas adecuadas para que pueda reflexionar sobre los problemas en su trabajo o carrera y ofrecerle una orientación amable. Mentorizar a las personas puede ayudarles a desarrollar nuevas habilidades que son vitales para el equipo. También es importante impulsar a las personas mentorizadas a desarrollarse o asumir nuevas tareas para que estén siempre mejorando y desafiándose a sí mismas. Cuando sea apropiado, asegúrate de que a la persona mentorizada se le ofrezcan nuevas oportunidades que pueda perseguir; de ese modo, el equipo desarrollará una reputación de crear oportunidades de avance y empezará a atraer a los mejores candidatos.

Sin embargo, como líder, es importante seguir comprendiendo la necesidad de contar con orientación en la función. Con frecuencia, los líderes continúan apoyándose en sus propios mentores experimentados, quienes les brindan orientación, sugerencias y consejos en múltiples áreas. Además, existe ahora un cuerpo creciente de evidencia que sugiere que el coaching quirúrgico tiene un gran valor para continuar mejorando las habilidades de un líder.

Comentarios

“Un gobernante debería ser lento para castigar y rápido para recompensar.” —Ovidio

Cada vez más, la importancia de la retroalimentación está siendo reconocida y solicitada por la fuerza laboral. Dar retroalimentación positiva de manera regular y lo más cerca posible del tiempo real es vital. Esto dejará claro qué atributos y conductas se desean en el hospital y también permitirá brindar retroalimentación más constructiva cuando sea necesario. Históricamente, se daban 3 retroalimentaciones positivas por cada una de retroalimentación constructiva—el llamado sándwich de retroalimentación. Pero más recientemente esto se ha incrementado hasta 9 positivas por cada constructiva. Al dar retroalimentación, ya sea positiva o constructiva, es mejor ofrecer ejemplos muy específicos y dar la retroalimentación lo más cerca posible del evento. Así, en lugar de decir que hiciste un gran trabajo en el quirófano hoy, puede ser mejor comunicar que la persona en formación fue realmente buena al manipular el tejido con delicadeza. En general, está bien dar retroalimentación positiva delante de otros (a todos les gusta ser elogiados), pero dar la retroalimentación constructiva en privado. Crear un entorno en el que se espere la retroalimentación es vital, ya que esto permite que todos comuniquen libremente expectativas y buenos resultados. Permite que todos los miembros del equipo mejoren. En las empresas de alto rendimiento, la retroalimentación se da tanto a los miembros del equipo como a los líderes. Dar y recibir buena retroalimentación tiende a ser fácil, pero dar retroalimentación constructiva es más difícil y debe ser deliberada, bien meditada y oportuna.

Conversaciones difíciles

“El crecimiento y el desarrollo de las personas son la máxima vocación del liderazgo.” —Harvey Firestone

En ocasiones es necesario tener conversaciones difíciles o cruciales con los miembros del equipo, especialmente si su conducta o trabajo no está cumpliendo las expectativas. A nadie le gusta tener estas conversaciones, pero son vitales para que las personas y los equipos mejoren. Existe la tendencia a postergarlas y buscar un momento “mejor”, pero siempre serán difíciles, por lo que es preferible realizarlas tan pronto como se reconozca la necesidad. Obviamente es mejor tenerlas en privado y preguntarle a la persona sobre el evento en cuestión y qué, en sus palabras, sucedió y qué pensó al respecto. Muchas veces la persona se dará cuenta de su error y se disculpará sin que usted tenga que decir nada, salvo trabajar en una manera de ayudar a la persona para que no vuelva a suceder. En ocasiones, y de manera más preocupante, la persona puede negar o minimizar el error; esto requiere más educación y la intervención del líder. Muchas organizaciones cuentan ahora con oficinas específicas que pueden ayudar a las personas a mejorar sus problemas de conducta, y en ocasiones la persona tiene problemas médicos o sociales que debemos abordar primero. Si el equipo percibe que una conducta inapropiada no se está abordando de manera adecuada y oportuna, puede interpretarse que dicha conducta es aceptada. En consecuencia, es preferible tener estas conversaciones difíciles lo antes posible, suponiendo que primero se haya obtenido toda la información necesaria.

Oportunidades

Brindar oportunidades a los miembros del equipo dentro del equipo o la organización es fundamental. Esto puede parecer delegación directa, pero ofrecer a las personas estas oportunidades, ya sean pequeñas (p. ej., organizar una reunión o un retiro) o grandes (p. ej., desarrollar todo un programa nuevo), envía una señal clara de que confías en ellas y de que crees que tienen las habilidades para hacer el trabajo correctamente. Esto tiene muchas ventajas. Les permite desarrollarse y tener confianza en su propia capacidad, pero también te permite pasar a otros proyectos para los que quizá solo tú tengas la visión o la información necesarias para completarlos con éxito. Al delegar de forma adecuada, la moral y la confianza del equipo mejoran en gran medida, el equipo desarrolla nuevas habilidades y el líder multiplica enormemente el trabajo que puede lograrse.

Dinero

¡El dinero puede arruinarlo todo! Si la gente siente que otros están mejor y son remunerados de manera injusta o que los recursos no se están distribuyendo de forma equitativa, esto conduce rápidamente a la desarmonía en el equipo. Siempre que sea posible, contar con un sistema transparente permitirá que las personas sepan por qué las decisiones o la remuneración son diferentes y qué es necesario para mejorar las probabilidades de una mejor remuneración. Cuando el sistema es opaco o turbio, la gente tiende a asumir que está ocurriendo algo indebido o injusto, aunque no sea así. En general, hay menos quejas si las personas saben y entienden, incluso si están recibiendo menos dinero que otros. Sin embargo, empezar a desarrollar la transparencia puede ser difícil, ya que el dinero es un tema difícil de abordar.

Monitorización continua y reevaluación

Para comprender cómo está rindiendo el equipo y si se están alcanzando las metas que el equipo ha decidido, es fundamental contar con mediciones prospectivas. Cuando establezca un objetivo (por ejemplo, aumentar la producción de investigación), defina claramente las métricas antes de comenzar y mídalas con regularidad. Publíquelas para que todos en el equipo sepan si se están alcanzando esas metas. Curiosamente, la dinámica del equipo y el deseo de mejorar a menudo pueden mejorar significativamente los datos incluso sin poner en marcha nuevos mecanismos. Por ejemplo, con solo documentar y hacer pública cuál es el porcentaje de inicios a tiempo de cada cirujano, verá una mejora, ya que nadie quiere estar “por debajo del promedio.” Una vez que tenga estas métricas implementadas, crear un panel de control y revisar periódicamente los datos seguirán conduciendo a mejoras. Además, al revisar periódicamente los datos, podrá decidir cuándo es momento de pasar a otra cosa y concentrarse en algo diferente.

Tiempo

Finally, being a good administrator and leader takes time, it is not possible to continue having the same busy clinical practice and then taking on leading the whole team. You will need time to think, develop visions and goals, to meet regular with your direct reports, have time to mentor people. In addition, there will be many meetings with hospital leadership that it is vital to attend, so you are able to understand how the hospital works and what the current climate of the hospital. This will allow you to appropriately advocate for your team.

Si no se siente capaz o no desea ceder parte de su práctica clínica, considere seriamente si este es el momento adecuado para asumir este cargo. Si su organización no está dispuesta a compensarle adecuadamente por su tiempo, una vez más considere si vale la pena hacerlo. Asumir un rol de liderazgo es increíblemente gratificante: ver cómo se desarrollan nuevos programas y cómo los miembros del equipo asumen nuevas oportunidades es emocionante y satisfactorio, pero si la falta de tiempo o de compensación va a resultarle frustrante, quizá no sea el momento adecuado.

Sin embargo, si se le brindan las oportunidades y los recursos adecuados, la satisfacción que obtenga de su nueva función puede compensar fácilmente la reducción de su actividad clínica.

“Hay tres elementos esenciales del liderazgo: humildad, claridad y valentía.” —Fuchan Yuan

Puntos clave

• Convertirse en líder quirúrgico proporciona nuevas oportunidades para aprender sobre los sistemas de salud y para influir en la atención de un mayor número de pacientes.
• Comience por involucrarse en el trabajo en comités y participar activamente.
• Las habilidades de liderazgo se adquieren mejor mediante práctica deliberada.
• Crear una cultura, definir su visión y cultivar a las personas y el talento son clave para el éxito de un líder.
• Sea intencional, transparente y disponible.

Videos recomendados

• El almirante McRaven se dirige a la promoción de 2014 de la Universidad de Texas en Austin
• El poder de la vulnerabilidad | Brené Brown | TEDxHouston

Lecturas recomendadas

1. Dethmer J, Chapman D, Klemp KW. The 15 commitments of conscious leadership. A new paradigm for sustainable success. USA: Dethmer, Chapman & Klemp; 2015.
2. Page SE. The Diversity Bonus: How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy. New Jersey: Princeton; 2017, DOI: 10.1177/0001839219850119.
3. Landry AD. Growing Mentor Intelligence: A Field Guide To Mentoring. Alpharetta, GA: An ALtuitive Holdings, LLC Publication with Deuxology Publishing; 2015.
4. Quiet CS. The power of introverts in a world that can’t stop talking. New York City, NY: Penguin Life; 2020, DOI: 10.1177/0021943613509338.
5. Doerr J. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. New York City, NY: Portfolio; 2018, DOI: 10.1080/07347332.2020.1749212.
6. Newport C. Deep work. New York City, NY: Grand Central Publishing; 2018.
7. Wizeman L. Multipliers. New York City, NY: Harper Business; 2017, DOI: 10.1090/stml/067/06.
8. Grenny J, Patterson K, McMillin R, Switzler A, Gregory E. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High. Third, New York City, NY: McGraw Hill; 2021, DOI: 10.1080/10686967.2008.11918059.
9. Clayman RV. The Complete Dean: A guide to academic leadership in an Age of Uncertainty. Seattle, WA: CreateSpace Independent Publishing Platform; 2016.

Última actualización: 2025-09-21 13:35