小儿泌尿外科的领导力与培训

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Duncan T. Wilcox, MBBS, MD ^{1, 2} & Pedro-José López, MD ^{3, 4}

Department of Pediatric Urology, Children's Hospital Colorado, Aurora, CO, USA
Department of Surgery, Division of Urology, University of Colorado, School of Medicine, Aurora, CO, USA
Department of Paediatric Urology, Hospital Exequiel González Cortés & Clinica Alemana , Santiago, Chile
Universidad de Chile, Santiago, Chile

引言

医疗领导者，尤其是外科领导者，经常被问到一个问题：为什么你会放弃部分外科临床工作去参加会议。有时其潜台词并不那么含蓄，有人甚至暗示，也许你之所以转而从事行政管理，是因为你不会做手术！虽然几十年前确实有人这么认为，但对于我们这些拥有超过20年行政管理经验的作者而言，我们当然希望如今已不再如此。

一般而言，外科医生的职业生涯可分为3个阶段：完成培训后，第一阶段在于打磨自身技能，形成自己独特的技术与风格，并且如同许多人的实践那样，打造一个临床和/或科研的专长领域。第二阶段是当你对自己的技能感到娴熟自如，具备明确的胜任力，能够提供卓越的医疗服务，并将你的知识传授给他人。然后是第三阶段—对一些人而言，这是对卓越的临床医疗或科研的延续；对另一些人而言，则是医疗的商业层面，尤其当外科医生从事私人执业时。对不那么幸运的人来说，则是熬到退休。但还有一种可选的路径是走上医疗领导岗位。

本章的目的在于概述其中的一些原因和益处，并就一名优秀外科领导者所必需的角色与技能提供一些指导。需要认识到，成为一名“good leader”并不必然意味着该领导者拥有正式的头衔或职位，尽管有时确实如此。优秀的领导者是在团队的日常实践中践行领导者品质的人。无论是否选择担任更为正式的领导角色，这些品质对于外科职业生涯的成功都至关重要。毕竟，每当外科医生在手术室时，他/她都在（或应当）扮演领导者的角色。

本章只是其中的一章，并非旨在成为该主题的权威性著作。事实上，本章所概述的几乎每个部分都已有专门书籍论述，因此本章末尾附有补充阅读清单，推荐给有兴趣的读者。

“切勿怀疑，一小群深思熟虑、心怀关切的公民可以改变世界。的确，历史上也只有这样的群体真正改变过世界。” —玛格丽特·米德

为什么要成为外科领导者

在讨论成为拥有正式头衔的外科领导者的理由之前，重要的是要认识到，所有外科医生在临床实践中都承担着领导角色。每当外科医生主持门诊或有患者接受手术时，他们都是一个非常复杂且由高度专业人才组成的团队的一部分。毫无疑问，外科医生充当该团队的领导者，而外科医生所展示并以身作则的文化、愿景和沟通方式，对患者所能获得的临床结局至关重要。因此，所有外科医生都应理解良好领导力的原则，这也是为什么许多医学院和外科住院医师培训项目如今在其课程中设置正式的领导力课程。

当你已经成长为一名胜任的临床外科医生后，选择成为外科领导者的理由有很多，但许多人可能没有意识到，这也为你提供了持续发展并学习新技能的机会。领导力和大多数技能一样，尽管有些人天生比他人更擅长，但每个人都可以通过专注、学习和锻炼而不断提升。人们选择成为外科领导者的最常见原因，可能是为了帮助开展新项目并指导经验较少的教职医师。亲眼看到你参与培育的新项目开花结果，几乎没有比这更大的工作成就了。或者，看到同事成长并取得更大的个人成功。一位优秀的外科领导者可以对团队的成功以及团队成员产生巨大的影响。此外，通过打造成功的项目，外科领导者能够在提升患者护理方面产生的影响，远远超过仅凭个人为患者提供治疗。例如，建立健全的质量与安全项目就是一个很好的例子。即使仅通过创建一个使手术部位感染率降低1%的流程，你每年也能改善数百名患者的照护，而这在单凭个人的手术实践中很难做到。

以追求一个新的（更重要的）头衔为由而想进入医疗领导岗位，这一动机是不可接受的。如果你考虑从事外科领导是出于这个原因，你会不快乐，而你要服务的人也会同样不快乐。

临床医生作为医院领导者有何价值

医疗领导者常常低估自己在医院中的角色，或许是因为他们为成为医生而经过多年的训练以精进必要技能，却没有意识到这些技能能为医院管理带来什么价值。事实上，许多领导者面对呈现在他们面前的新技术术语、缩略语以及庞大的电子表格会感到畏惧。每个专业都有自己的语言，医院管理也不例外，不过相对来说不难上手。但即便在你尚未熟练掌握这些之前，临床医生在医院运营中也发挥着至关重要的作用。可以肯定，最成功的医院在临床领导者与医院管理者之间建立了牢固的协作关系。毕竟，双方都在努力为其服务的患者和社区提供更多、更优质的医疗服务。越来越多的医生以首席执行官的身份领导医院。

临床医师对临床问题以及如何为临床状况和治疗确定优先次序有着洞见。每家医院都希望为每个项目提供所有必要的资源，但往往必须做出艰难取舍，而临床医师可以为此提供指导。临床领导者在医疗服务提供者与管理层之间充当桥梁，并为员工、教职人员和患者发声，确保资源流向最合适的地方。重要的是，优秀的临床领导者应当具备临床公信力，这样当不得不做出艰难决定时，例如由于今天重症监护病床不足而需要取消哪些择期手术患者的手术，尽管患者不会满意，决定仍将基于与临床相关的标准。

如何成为一名外科领导者

“关于领导力最危险的神话是领导者是天生的——也就是说领导力有遗传因素。这纯属无稽之谈；事实上，恰恰相反。领导者是后天造就的，而非天生的。” ——沃伦·本尼斯

既然你已经决定将外科领导作为职业目标，该如何实现这一抱负？实现这一点的方法有很多。首先，而且可能是最重要的一点，在岗实践经验至关重要。这意味着，即使在正式上任之前，也要参与并积极投入委员会工作。许多医生参加委员会是因为它“对你的简历有好处”或“有助于晋升”，但实际上并未真正做出贡献—比如不回复电子邮件、不保持可联络、不解答问题，也不向委员会提供意见。如果你有领导方面的抱负，就必须积极主动，为委员会创造价值。通过参与委员会工作，你将洞悉医院的行政运作，并有望观察到优秀领导者的实际表现并向他们学习。此外，在此过程中，你很可能具备有助于解决重要问题的经验！是什么特质让这个人成功而非另一个人？

除了在职经验之外，还有一些更为系统化的方式可以培养所需的技能。大多数医院和大学都会提供一系列领导力课程，内容可能涉及有效的导师指导、财务教育或人力资源工作（尤其是沟通技能）。越来越多的现任和潜在领导者会接受高管教练，这通常是每月一小时的一对一交流，教练可以帮助你梳理棘手问题并提供指导。但请注意，优秀的教练不会直接告诉你该做什么，而是会向你提问，直到你形成恰当的方法来处理当前的问题。最后，还有学位课程，例如工商管理硕士（MBA）或医疗保健硕士。虽然这些学位确实能提供良好的教育，但它们并不是获得领导岗位的必要条件。它们当然可以表明你对领导力有强烈的志向。我们再次强调，领导力是一项最适合通过实践来提升的技能。

人们常常努力想确定成为优秀领导者所具备的具体特质，但事实上，并不存在一套能造就伟大领导者的固定特质。高效的领导者可以安静内向，也可以口才出众、外向开朗。他们可以是在演讲中享受聚光灯的人，也可以乐于身处幕后。重要的是忠于自己的性格，但在沟通与行动上要清晰且一致。

如何领导

当你走上新的领导职位时，需要解决哪些方面的问题？你如何才能最好地发展和提升你的团队，并让整个团队为成功做好准备？以下各节似乎就此涵盖了几个非常重要的方面。

文化变革

“你的所作所为的影响远远大于你所说的话。” —史蒂芬·柯维

在一个岗位上，最重要的优先事项之一是塑造团队文化。你希望团队如何行事、如何对外呈现？哪些行为需要被提倡，哪些做法应当被减少？培育文化有许多方面：首先，至关重要的是清晰传达你想要达成的目标，并且应当通过几乎所有可用的沟通方式反复重申。然而，光靠说教而不付诸实践是不够的，更重要的是领导者要以身作则，亲自践行这种行为。例如，如果你希望团队成员彼此尊重，那么领导者就需要始终如一地尊重整个团队中的每一个人。营造良好文化需要时间，但领导者的一两次不当行为却可能在几个小时内摧毁好不容易建立的文化。除了宣导并践行这种文化外，还必须对不符合文化的行为加以管理和纠正。如果有人，尤其是高级别人员，被看到或被认为可以”逃过惩处”或”凌驾于规则之上”，那么为建立良好文化所做的一切努力都会付诸东流。一旦文化建立起来（通过齐心协力，这可以很快实现），它就需要持续的关注与管理。

一个一直看起来很重要但实际上很难做到的方面，是建立一种尽可能一致且透明的文化。例如，如果用于一定数量的计划手术的资源有限，以所有人知晓的方式（透明）决定如何对上述资源进行优先排序，并以一致的方法加以执行，将使决策过程更容易。尽管未获得资源的人会失望，但他们会知道自己为什么没有得到，以及今后要做什么才能更成功。这对所有决策都适用：如果成功的标准被公开传达，决策的结果也同样被传达，那么所有人就会知道系统如何运作。很少有比”幕后交易”或一种认为体系对你不利或不公平的感觉更能破坏文化的事情。

营造恰当的文化的重要性怎么强调都不为过。有很多例子表明，当一位新任CEO上任，或一位新教练接手团队，仅在几天或几周之内，团队的成绩和方向就已经发生了彻底改变。

制定愿景

对于新任外科领导者而言，制定愿景似乎令人望而生畏，但其实不必如此。你希望实现什么？是要成为全国最优秀的临床科室，提供最安全的患者照护，打造世界一流的科研团队，还是为你的社区提供卓越的临床服务。你是否希望团队被视为一个优秀且给予支持的工作场所？你的优先事项是什么？一旦你心中有了答案，就需要让你的团队知晓，并且不断地告知他们。每次会面或召开科室会议时重复同样的话可能看起来很可笑，但每个人都需要知道，确保每位患者每一次都得到优质照护仍然是团队的首要任务。想想一位优秀的政治家：每次接受采访、在竞选途中或站在选民面前，他们都会说同样的话，反复强调同样的要点，而一名优秀的领导者也需要这样做。团队绝不应该对团队的愿景和目标是什么存有任何疑问。

当向团队传达愿景或目标时，再多的沟通也不为过。把你手头的所有工具都用上：会议、一对一、短信、电子邮件以及退修会。无论你沟通得多频繁，总会至少有一个人没有听到或没有理解你希望实现的目标。

一旦你已经传达了你的愿景，这自然会引出目标的制定，包括长期目标和短期目标。例如，如果愿景是成为全国最优秀的外科项目，那么实现这一点很可能需要 5–10 年。因此，你的长期目标可能包括：打造世界一流的项目、启动稳健的质量与安全项目、培育享有盛誉的教学项目，以及创建资金雄厚的科研项目。基于这些长期目标，可以制定在一年内实际上能够实现的短期目标。例如，某个目标可以是招聘一名新的外科医师科学家，或开发质量仪表板。拥有清晰的愿景，包括全体团队成员都知晓并认可的长期与短期目标，将大大提高成功的可能性。通过把目标写下来并予以公开，研究一再表明这些目标更有可能实现。当你制定并实现了这些目标时，务必让整个团队都了解这些成功！

人员

“最好的管理者，是那种有足够的判断力去选拔优秀的人才来完成领导希望完成的事情，并且有足够的自我克制，在他们做这件事时不去干预他们。” —西奥多·罗斯福

在任何一家医院，最重要的资产、也是成本最高的资产，都是在其中工作的人员。因此，一旦具备了正确的文化和恰当的愿景，聚焦团队内的人员对于成功至关重要。事实上，如果不进行人才的招募、留任与培养，团队永远不可能取得成功。

招聘与留任

招聘到合适的人众所周知很难。许多心理学研究表明，面试是评估候选人将来在工作中有多有效的非常糟糕的方式。不过，目前它仍然是最广泛使用的方法。为了拥有最优秀的员工队伍，必须能从最多元的人才池中进行选择，因此，要在当今取得成功，对多样性、公平与包容的坚定承诺至关重要。要招聘多元化的员工队伍，重要的是拥有一个多元化且能反映你所服务社区的招聘委员会。这样，既已知也未知的个人偏见都可以被最小化，可以获得更广的人才池，并有望选出最佳候选人。大型组织已建立相关制度来协助这一过程，但如果没有，则需要刻意且尽责的努力，以确保团队变得更加多元、公平和包容。

一旦合适的团队到位，留住他们就是下一个挑战。应当持续与团队成员沟通，确保他们拥有必要的机会和资源，不仅能管理好他们的工作，也能实现他们的职业目标。等到有人带着另一份工作机会出现时才开始给他们新的机会，就为时已晚。

导师指导

“杰出的领导者会不遗余力地提升员工的自尊心。如果人们相信自己，他们能够取得的成就会令人惊叹。” —Sam Walton

成为一名优秀领导者的重要组成部分是指导并培养你的团队。必须定期为此预留明确的时间。这可以作为例会的一部分，或专门划出用于导师辅导的时间。导师辅导是一项难度较高的技能，因为人们常常很容易滑向单纯给建议；在某些情况下那可能是必要的，但总体而言，导师辅导在于认真倾听你的受辅导者，提出恰当的问题，使他们能够理清工作或职业中的问题，并给予温和的引导。指导他人可以帮助他们发展对团队至关重要的新技能。同样重要的是，督促受辅导者去发展或承担新任务，使他们始终在提升并挑战自己。在合适的时候，务必确保向受辅导者提供可追求的新机会，这样团队就会建立起创造晋升机会的声誉，从而开始吸引最优秀的候选人。

不过，作为领导者，持续认识到在该角色中对指导的需求很重要。很多时候，领导者仍然依赖自己资深的导师，在多个领域提供指导、建议和意见。此外，现已有越来越多的证据表明，手术教练在持续提升领导者技能方面具有重要价值。

反馈

“统治者在惩罚时应当缓慢，在奖赏时应当迅速。” —奥维德

员工队伍越来越认识到反馈的重要性，并主动提出获得反馈的需求。尽可能接近实时地定期给予正向反馈至关重要。这将明确医院所期望的特质与行为，也能在必要时促成更具建设性的反馈。过去常见的做法是每给出一条建设性反馈，就配以3条正向反馈—所谓的“反馈三明治”。但近来这一比例已提高到对于每一条建设性反馈可配多达9条正向反馈。在给予反馈时，无论是正向还是建设性的，最好提供非常具体的实例，并尽可能贴近事件发生的时间。因此，与其说“你今天在手术室表现很棒”，不如更具体地传达为受训医师在温和地处理组织方面做得非常好。一般来说，在他人面前给予正向反馈是可以的（人人都喜欢被表扬），而建设性反馈应当私下进行。营造一个期待反馈的环境至关重要，因为这使每个人都能自由地沟通期望和良好成果，并让所有团队成员得以改进。在表现卓越的公司里，反馈既给予团队成员，也给予领导者。给予和接受正向反馈往往比较容易，但给予建设性反馈更为困难，需要刻意、经过深思熟虑且及时地进行。

艰难的对话

“人的成长和发展是领导力的最高使命。” —Harvey Firestone

有时需要与团队成员进行困难或关键的谈话，尤其是在他们的行为或工作未达预期时。没有人喜欢进行这样的对话，但它们对个人和团队的改进至关重要。人们往往会拖延，想找一个“更好”的时机，但这些对话始终都很艰难，因此一旦明确需要进行，最好尽快开展。显然，最好在私下进行，并请当事人就相关事件陈述经过，用他们自己的话说明发生了什么，以及他们对此的看法。许多情况下，对方会意识到错误并道歉，你无需多说，只需着手商讨如何帮助其避免再次发生。有时更令人担忧的是，对方可能否认或淡化错误，这就需要领导者提供更多的引导与教育。现在许多机构设有专门部门，帮助人员改进行为问题；有时当事人还存在需要优先处理的医疗或社会问题。如果团队感到不当行为没有被及时、适当地处理，可能会认为这种行为是被默许的。因此，在前提是已获取所有必要信息的情况下，最好尽快进行这些困难的对话。

机会

在团队或组织内为团队成员提供机会至关重要。这看起来像是直接的授权，但通过为人们提供这些机会——无论是小的（例如安排一次会议或外出研讨）还是大的（例如开发一个全新的项目）——都清楚地传达出你信任他们，并相信他们具备正确完成工作的技能。这有许多优势。它让他们得以发展并对自己的能力建立信心，同时也让你能够转向其他项目，而这些项目也许只有你才拥有成功完成所需的洞察或信息。通过适当的授权，团队的士气和信心会大幅提升，团队会发展新的技能，而领导者能够显著倍增可完成的工作量。

金钱

金钱可能会毁掉一切！如果人们觉得别人处境更好并且获得了不公平的薪酬，或觉得资源没有被公平分配，这会很快导致团队失和。尽可能建立一套透明的制度，能让大家明白为什么决策或薪酬会不同，以及为提高获得更好薪酬的机会需要做些什么。制度一旦不透明或含糊，人们往往会认为有见不得人或不公平的事情在发生，即便事实并非如此。总体而言，只要人们知道并理解原因，即使拿到的钱比别人少，抱怨也会更少。不过，着手推进透明化可能很难，因为谈钱是个难以开口的话题。

持续监测和重新评估

要了解团队的表现以及是否达成团队已确定的目标，关键在于进行前瞻性测量。当你设定目标（例如提高科研产出）时，应在开始前明确定义指标，并定期衡量。将其公布，使团队所有成员都知道这些目标是否正在实现。有趣的是，即便不引入任何新的机制，团队动力与改进愿望本身常常就能显著改善数据。例如，仅仅通过记录并公开每位外科医生的准时开台率，你就会看到改进，因为没有人愿意被视为“低于平均水平”。一旦这些指标就位，创建一个仪表板并定期审阅数据，将会持续带来改进。另外，通过定期审阅数据，你也能判断何时该转向，将精力集中到其他事项上。

时间

最后，成为一名优秀的管理者和领导者需要时间，不可能在维持同样繁忙的临床工作时还承担起带领整个团队的职责。你需要留出时间思考，制定愿景与目标，定期与直接下属会面，并有时间指导培养人员。此外，还会有许多与医院领导层的会议必须出席，这样你才能了解医院如何运作以及医院当前的环境与形势。这将使你能够适当地为你的团队争取利益并发声。

如果你觉得自己无法或不愿意减少或放弃部分临床工作，请认真考虑现在是否是承担这一职位的合适时机。如果你的机构尚未准备好为你的时间提供恰当的补偿，请再次考虑这件事是否值得去做。承担领导角色会带来巨大回报：看到新项目的发展以及团队成员获得新的机会，令人兴奋且富有成就感，但如果你会因时间匮乏或补偿不到位而感到困扰，那么现在可能并不是合适的时机。

然而，如果你获得了合适的机会和资源，你从新角色中获得的满足感可以轻松抵消你的临床工作减少所带来的影响。

“领导力有三项要素：谦逊、清晰和勇气。” —Fuchan Yuan

要点

成为外科领导者为了解医疗体系并影响更多患者的照护提供新的机会。
从参与委员会工作并积极投入做起。
领导力技能最好通过刻意练习获得。
营造文化、明确愿景以及培养队伍与人才，是领导者成功的关键。
要有目的性、保持透明，并易于接近。

66: 小儿泌尿外科的领导力与培训

引言