66: Leadership et formation en urologie pédiatrique

Ce chapitre prendra environ 18 minutes de lecture.

Introduction

Une question fréquemment posée aux responsables médicaux, et en particulier aux responsables chirurgicaux, est la suivante : pourquoi renonceriez-vous à une partie de votre activité chirurgicale pour assister à des réunions ? Avec parfois un sous-texte pas très subtil, certains pourraient laisser entendre que vous vous êtes peut-être tourné vers l’administration parce que vous n’étiez pas en mesure d’opérer ! Même si cela a certes été considéré comme vrai il y a des décennies, les auteurs, qui ont plus de 20 ans d’expérience administrative, espèrent vivement que ce n’est plus le cas aujourd’hui.

En général, la carrière d’un chirurgien peut être divisée en 3 parties : après avoir terminé sa formation, la première partie consiste à affiner ses compétences, à développer ses propres techniques, son style et à créer, dans la pratique de nombreux professionnels, une niche clinique et/ou de recherche. La deuxième est celle où l’on est à l’aise dans ses compétences, où l’on possède une compétence avérée et où l’on peut assurer d’excellents soins et transmettre son savoir aux autres. Puis vient la troisième—pour certains, c’est la poursuite d’excellents soins cliniques ou de la recherche, et pour d’autres, c’est le versant entrepreneurial de la médecine, surtout si le chirurgien exerce en libéral. Pour les moins chanceux, il s’agit de patienter jusqu’à la retraite. Mais une option possible est de s’engager dans des fonctions de leadership médical.

L’objectif de ce chapitre est de présenter certaines des raisons et des avantages et de fournir des indications sur les rôles et les compétences nécessaires d’un bon leader chirurgical. Il est important de comprendre qu’être un « bon leader » ne signifie pas nécessairement que le leader ait un titre ou un poste officiel, même si cela peut être le cas. Un bon leader est quelqu’un qui exerce les qualités de leader dans sa pratique quotidienne au sein de l’équipe. Ces qualités sont vitales pour une carrière réussie en chirurgie, que la personne choisisse ou non d’assumer un rôle de leadership plus formel. Après tout, un chirurgien agit comme leader (ou devrait agir comme leader) chaque fois qu’il se trouve au bloc opératoire.

Il s’agit d’un seul chapitre et il n’a pas vocation à constituer le texte définitif sur le sujet. En réalité, des ouvrages ont été écrits sur presque chaque section décrite dans ce chapitre et, par conséquent, une liste de lectures complémentaires figure à la fin de ce chapitre, que nous recommandons aux lecteurs intéressés.

“Ne doutez jamais qu’un petit groupe de citoyens réfléchis et concernés puisse changer le monde. En effet, c’est la seule chose qui l’ait jamais fait.” —Margaret Mead

Pourquoi devenir un leader chirurgical

Avant d’aborder les raisons de devenir un leader chirurgical doté d’un titre officiel, il est important de comprendre que tous les chirurgiens, en pratique, ont un rôle de leadership. Chaque fois qu’un chirurgien assure une consultation ou prend en charge des patients pour une intervention chirurgicale, il fait partie d’une équipe très complexe et hautement qualifiée. Il ne fait aucun doute que le chirurgien agit comme le chef de cette équipe, et que la culture, la vision et la communication qu’il incarne et modélise sont essentielles aux résultats obtenus par ces patients. Par conséquent, tous les chirurgiens devraient comprendre les principes d’un bon leadership, et c’est la raison pour laquelle de nombreuses facultés de médecine et des programmes de formation en chirurgie comportent désormais des cours officiels de leadership dans leur cursus.

Il existe de nombreuses raisons de devenir un leader chirurgical lorsque vous avez maîtrisé l’exercice en tant que chirurgien clinicien compétent, mais beaucoup ne se rendent pas compte que cela vous donne l’occasion de continuer à vous développer et à acquérir de nouvelles compétences. Le leadership est comme la plupart des compétences : si certaines personnes sont naturellement meilleures que d’autres, tout le monde peut s’améliorer en se concentrant, en apprenant et en se développant. La raison la plus courante pour laquelle on choisit probablement de devenir leader chirurgical est d’aider à développer de nouveaux programmes et d’encadrer des collègues moins expérimentés. Il existe peu de réalisations professionnelles plus gratifiantes que de voir aboutir un nouveau programme que vous avez contribué à faire émerger. Ou de voir un collègue se développer et connaître ensuite un succès individuel plus grand. Un bon leader chirurgical peut avoir une influence énorme sur la réussite de l’équipe et des personnes qui la composent. En outre, en développant des programmes performants, un leader chirurgical peut améliorer de façon significative la prise en charge des patients, dans une mesure bien plus grande que par le traitement individuel de chaque patient. Un bon exemple en est la mise en place d’un programme robuste de qualité et de sécurité. En créant un processus qui réduit les infections du site opératoire de seulement 1 %, vous pourriez améliorer la prise en charge de centaines de patients chaque année, ce qui est difficile à réaliser dans sa seule pratique chirurgicale.

La seule raison inacceptable de vouloir accéder à un poste de direction médicale est le désir d’obtenir un nouveau titre (plus important). Si c’est pour cette raison que vous envisagez un poste de direction en chirurgie, vous serez mécontent, et les personnes que vous êtes là pour servir le seront tout autant.

Quelle valeur les cliniciens apportent-ils en tant que dirigeants d’un hôpital ?

Souvent, les dirigeants médicaux sous-estiment leur rôle à l’hôpital, peut-être parce qu’ils se sont formés pendant de nombreuses années pour perfectionner les compétences nécessaires pour devenir médecins, mais ne mesurent pas ce que cela apporte à la gestion hospitalière. En fait, nombre de dirigeants se sentent intimidés par les nouveaux termes techniques, les abréviations et les immenses feuilles de calcul auxquels ils sont confrontés. Chaque profession a son propre langage et l’administration hospitalière ne fait pas exception, mais il est relativement facile à apprendre. Mais même avant de l’avoir maîtrisé, les cliniciens ont un rôle essentiel à jouer dans la gestion d’un hôpital. Certes, les hôpitaux les plus performants entretiennent une relation de collaboration étroite entre dirigeants cliniques et dirigeants hospitaliers. Après tout, tous deux s’efforcent d’offrir davantage et de meilleurs soins aux patients et à la communauté qu’ils servent. De plus en plus, des médecins dirigent des hôpitaux en tant que PDG.

Les cliniciens ont une compréhension approfondie des problèmes cliniques et de la manière de hiérarchiser les affections et les traitements. Chaque hôpital aimerait fournir toutes les ressources nécessaires à chaque programme, mais trop souvent des choix difficiles s’imposent, et les cliniciens peuvent les guider. Les responsables cliniques font le lien entre les professionnels de santé et l’administration et sont des défenseurs du personnel, du corps professoral et des patients afin de veiller à ce que les ressources soient dirigées vers l’endroit le plus approprié. Fait important, un bon responsable clinique aura une crédibilité clinique, de sorte que lorsque des décisions difficiles doivent être prises, par exemple décider quel patient devant subir une chirurgie élective doit être déprogrammé aujourd’hui faute d’un nombre suffisant de lits de soins intensifs, même si les patients ne seront pas satisfaits, elles reposeront sur des critères cliniquement pertinents.

Comment devenir un leader en chirurgie

“Le mythe le plus dangereux sur le leadership est que les leaders naissent—qu’il existe un facteur génétique du leadership. C’est absurde; en fait, c’est l’inverse qui est vrai. Les leaders sont faits plutôt que nés.” —Warren Bennis

Ayant décidé de poursuivre une carrière en tant que dirigeant chirurgical, comment concrétiser cette ambition ? Il existe de nombreuses façons de s’y prendre. Premièrement, et probablement surtout, l’expérience acquise sur le terrain est essentielle. Cela implique, même avant de prendre un poste, d’être impliqué et de contribuer activement au travail en comité. Il arrive fréquemment que des médecins siègent à un comité parce que c’est “bon pour votre CV” ou “vous aidera à obtenir une promotion”, mais sans réellement contribuer—répondre aux courriels, être disponible, répondre aux questions et apporter des contributions au comité. Si vous aspirez à des fonctions de direction, il est important d’être actif et d’apporter de la valeur au comité. En participant au travail en comité, vous acquerrez une compréhension des rouages administratifs de l’hôpital et, idéalement, pourrez observer de bons dirigeants à l’œuvre et apprendre d’eux. En outre, il se peut que votre expérience vous permette de contribuer à résoudre des problèmes importants au passage ! Quelles sont les qualités qui font que cette personne réussit et pas une autre ?

Outre l’expérience acquise sur le terrain, il existe quelques moyens plus didactiques de développer les compétences nécessaires. La plupart des hôpitaux et des universités proposeront une série de cours de leadership, qui peuvent couvrir des domaines tels que le mentorat efficace, la formation financière ou le travail en ressources humaines (notamment les compétences en communication). De plus en plus, on propose aux dirigeants et à ceux qui aspirent à le devenir un coaching exécutif ; il s’agit généralement d’une heure par mois d’entretiens en tête-à-tête avec un coach qui peut vous aider à résoudre des problèmes difficiles et à vous guider. Attention toutefois : un bon coach ne vous dira pas quoi faire, mais vous posera des questions jusqu’à ce que vous ayez l’approche appropriée pour traiter le problème actuel. Enfin, il existe des programmes diplômants, tels qu’un Master en administration des affaires (MBA) ou un Master en santé. Bien que ces diplômes procurent assurément une bonne formation, ils ne sont pas essentiels pour obtenir un poste de leadership. Ils peuvent certes témoigner d’un fort désir de leadership. Nous réaffirmons l’idée que le leadership est une compétence qui s’améliore surtout par la pratique.

Souvent, les gens s’efforcent de déterminer les caractéristiques spécifiques associées au fait d’être un bon leader, et en vérité il n’existe pas un ensemble unique de caractéristiques qui fasse un grand leader. Les leaders efficaces peuvent être calmes et introvertis ou éloquents et extravertis. Ils peuvent être des personnes qui aiment être sous les projecteurs lors des présentations, et ils peuvent être heureux dans l’ombre. Il est important de rester fidèle à sa propre nature, mais d’être clair et cohérent dans sa communication et ses actions.

Comment diriger

Une fois dans une nouvelle fonction de direction, quels sont les domaines à traiter, et comment pouvez-vous au mieux développer et promouvoir votre équipe et préparer l’ensemble de l’équipe à la réussite ? Plusieurs aspects très importants de ce sujet semblent être couverts dans les sections suivantes.

Changement de culture

“Ce que vous faites a un impact bien plus important que ce que vous dites.” —Stephen Covey

L’une des premières choses les plus importantes dans un rôle est de développer la culture de l’équipe. Comment souhaitez-vous que l’équipe se comporte et se présente ? Quels sont les comportements à promouvoir et quelles sont les choses à limiter ? La construction d’une culture comporte de nombreux aspects : Premièrement, il est essentiel de communiquer ce que vous cherchez à accomplir, et cela doit être réaffirmé encore et encore par presque tous les moyens de communication disponibles. Cependant, il ne suffit pas de prêcher sans pratiquer ; il est encore plus important que le leader mette personnellement en pratique ce comportement. Par exemple, si vous voulez que l’équipe se respecte mutuellement, alors le leader doit traiter toutes les personnes de l’équipe avec respect en permanence. Créer une bonne culture prend du temps, mais un ou deux mauvais actes de la part d’un leader peuvent détruire une bonne culture en quelques heures. En plus de prôner et de pratiquer la culture, il est nécessaire de gérer et de corriger les comportements qui ne sont pas alignés sur cette culture. Si quelqu’un, en particulier une personne de haut rang, est vu ou perçu comme “s’en tirer” ou “au-dessus des lois”, alors tout le travail de création d’une bonne culture sera perdu. Une fois qu’une culture a été créée (et cela peut être très rapidement accompli avec un effort concerté), elle nécessite ensuite une attention et une gestion constantes.

Un domaine qui semble constamment important mais qui est en réalité difficile à mettre en œuvre est la création d’une culture cohérente et, autant que possible, transparente. Par exemple, s’il existe des ressources limitées pour un nombre défini d’interventions chirurgicales programmées, décider comment établir des priorités pour ces ressources d’une manière connue de tous (transparence) et l’appliquer de façon cohérente facilitera le processus de prise de décision. Même si les personnes qui n’ont pas obtenu les ressources seront déçues, elles sauront pourquoi elles ne les ont pas obtenues et ce qu’elles doivent faire pour mieux réussir à l’avenir. Ceci vaut pour toutes les décisions, si les critères de réussite sont communiqués ouvertement, et si les résultats des décisions sont également communiqués alors chacun saura comment fonctionne le système. Peu de choses sont plus destructrices pour une culture que “arrangements en coulisses” ou le sentiment que le système est truqué contre vous ou injuste.

On ne saurait trop insister sur l’importance de créer la culture appropriée. Il existe de nombreux exemples où, lorsqu’un nouveau PDG arrive ou qu’un nouvel entraîneur prend la tête d’une équipe, en quelques jours ou semaines, le succès et l’orientation de l’équipe ont complètement changé.

Créer une vision

Pour les nouveaux responsables chirurgicaux, devoir élaborer une vision peut sembler très intimidant, mais cela ne devrait pas l’être. Qu’espérez-vous accomplir ? Est-ce devenir le meilleur service clinique du pays, offrir les soins les plus sûrs, développer une équipe de recherche de calibre mondial, ou fournir d’excellents soins cliniques à votre communauté ? Souhaitez-vous que l’équipe soit reconnue comme un excellent lieu de travail, où l’on se sent soutenu ? Quelles sont vos priorités ? Une fois que cela est clair pour vous, vous devez en informer votre équipe et le lui rappeler régulièrement. Cela peut sembler ridicule de répéter les mêmes choses à chaque rencontre ou réunion du personnel, mais tout le monde doit savoir que veiller à ce que chaque patient reçoive d’excellents soins à chaque fois demeure la priorité principale de l’équipe. Pensez à un bon politicien : à chaque entretien, en campagne ou devant les électeurs, il ou elle répète les mêmes messages et insiste encore et encore sur les mêmes points, et un bon leader doit faire de même. L’équipe ne devrait jamais avoir le moindre doute quant à la vision et aux objectifs de l’équipe.

Lorsque vous informez le groupe d’une vision ou d’objectifs, il est impossible de trop communiquer. Utilisez tous les outils dont vous disposez : réunions, entretiens individuels, SMS, e-mails et retraites. Quelle que soit la fréquence à laquelle vous communiquez, il y aura toujours au moins une personne qui n’a pas entendu ou n’a pas compris ce que vous espérez accomplir.

Une fois que vous avez communiqué votre vision, cela conduit naturellement à la création d’objectifs, à la fois à long terme et à court terme. Par exemple, si la vision est de devenir le meilleur programme chirurgical du pays, il est probable qu’il faudra 5–10 ans pour y parvenir. Vos objectifs à long terme incluront donc probablement : développer des programmes de calibre mondial, lancer un programme robuste de qualité et de sécurité, favoriser un programme d’enseignement réputé et créer un programme de recherche très bien financé. À partir de ces objectifs à long terme, on peut définir des objectifs à court terme qui peuvent réellement être atteints en un an. Ainsi, un objectif peut être de recruter un nouveau chirurgien-chercheur ou de développer des tableaux de bord de qualité. Le fait d’avoir une vision claire, incluant des objectifs à long et à court terme que toute l’équipe connaît et auxquels elle adhère, augmentera considérablement vos chances de réussite. Il a été régulièrement démontré que consigner les objectifs par écrit et les diffuser accroît fortement la probabilité qu’ils soient atteints. Lorsque vous aurez élaboré ces objectifs et les aurez atteints, veillez à ce que toute l’équipe soit informée de ces réussites !

Personnes

“Le meilleur dirigeant est celui qui a assez de discernement pour choisir de bonnes personnes pour faire ce que le chef souhaite voir accompli et assez de maîtrise de soi pour s’abstenir d’intervenir pendant qu’elles le font.” —Theodore Roosevelt

Dans tout hôpital, la ressource la plus importante et la plus coûteuse, ce sont les personnes qui y travaillent. Ainsi, une fois que vous avez la bonne culture et une vision appropriée, se concentrer sur les personnes au sein de l’équipe est vital pour la réussite. En fait, sans recruter, fidéliser et développer les personnes, une équipe ne réussira jamais.

Recrutement et rétention

Recruter les bonnes personnes est notoirement difficile. De nombreuses études psychologiques ont montré que les entretiens sont un très mauvais moyen d’évaluer l’efficacité future d’un candidat dans son travail. Pourtant, c’est actuellement la méthode la plus utilisée. Pour disposer de la meilleure main-d’œuvre, il est nécessaire de pouvoir choisir dans le vivier le plus diversifié; ainsi, un engagement fort en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion est aujourd’hui vital pour réussir. Pour recruter une main-d’œuvre diversifiée, il est important de constituer un comité de recrutement diversifié et représentatif de la communauté que vous servez. De cette manière, les biais individuels, connus comme inconnus, peuvent être minimisés, on peut attirer un vivier de candidats plus large et, espérons-le, choisir le meilleur candidat. Les organisations plus importantes disposent de systèmes pour accompagner ce processus, mais à défaut, un effort délibéré et consciencieux est nécessaire pour veiller à ce que l’équipe devienne plus diversifiée, équitable et inclusive.

Une fois que la bonne équipe est en place, la fidéliser constitue le prochain défi. Il faut échanger régulièrement avec les membres de l’équipe pour s’assurer qu’ils disposent des opportunités et des ressources nécessaires non seulement pour gérer leur travail, mais aussi pour atteindre leurs objectifs de carrière. Il est trop tard, lorsque quelqu’un se présente avec une autre offre d’emploi, pour commencer à lui proposer de nouvelles opportunités.

Mentorat

“Les dirigeants d’exception se démènent pour renforcer l’estime de soi de leur personnel. Si les gens croient en eux-mêmes, c’est incroyable ce qu’ils peuvent accomplir.” —Sam Walton

Une composante essentielle du fait d’être un bon leader est de pratiquer le mentorat et de développer votre équipe. Il est nécessaire d’y consacrer régulièrement des plages de temps dédiées. Cela peut faire partie des réunions régulières ou de créneaux réservés au mentorat. Le mentorat est une compétence délicate, car il est souvent facile de glisser vers le simple fait de donner des conseils; et cela peut parfois être nécessaire, mais en général, le mentorat consiste à écouter attentivement votre mentoré, à poser des questions pertinentes afin qu’il puisse réfléchir aux problèmes liés à son travail ou à sa carrière, et à lui offrir des orientations bienveillantes. Le mentorat peut aider les personnes à développer de nouvelles compétences essentielles pour l’équipe. Il est également important d’inciter les mentorés à se développer ou à assumer de nouvelles tâches afin qu’ils s’améliorent en permanence et se lancent des défis. Lorsque cela est approprié, veillez à ce que le mentoré se voie proposer de nouvelles opportunités à poursuivre; ainsi, l’équipe se forgera une réputation d’offrir des perspectives d’évolution et commencera à attirer les meilleurs candidats.

En tant que leader, toutefois, il est important de continuer à reconnaître la nécessité d’un accompagnement dans ce rôle. Souvent, les leaders continuent de s’appuyer sur leurs propres mentors expérimentés pour offrir un accompagnement, des suggestions et des conseils dans de multiples domaines. En outre, il existe désormais un corpus croissant de données probantes suggérant que le coaching chirurgical a une grande valeur pour l’amélioration continue des compétences d’un leader.

Commentaires

“Un souverain devrait être lent à punir et prompt à récompenser.” —Ovide

De plus en plus, l’importance du feedback est reconnue et demandée par la main-d’œuvre. Donner régulièrement un feedback positif, au plus près du temps réel, est essentiel. Cela permettra de clarifier quelles qualités et quels comportements sont recherchés à l’hôpital et facilitera également la formulation d’un feedback plus constructif lorsque nécessaire. Historiquement, on donnait 3 feedbacks positifs pour 1 feedback constructif—le « sandwich de feedback ». Mais plus récemment, ce ratio a été porté jusqu’à 9 positifs pour 1 constructif. Lorsqu’on donne un feedback, qu’il soit positif ou constructif, il vaut mieux fournir des exemples très précis et le donner au plus près de l’événement. Ainsi, plutôt que de dire « tu as fait du bon travail au bloc opératoire aujourd’hui », il peut être préférable d’indiquer que l’interne a été très bon pour manipuler les tissus avec délicatesse. En général, il est acceptable de donner un feedback positif devant les autres (tout le monde aime être félicité), mais de donner un feedback constructif en privé. Créer un environnement où le feedback est attendu est vital, car cela permet à chacun de communiquer librement les attentes et les bons résultats. Cela permet à tous les membres de l’équipe de s’améliorer. Dans les entreprises les plus performantes, le feedback est donné tant aux membres de l’équipe qu’aux dirigeants. Donner et recevoir un bon feedback a tendance à être facile, mais donner un feedback constructif est plus difficile et doit être délibéré, mûrement réfléchi et donné en temps opportun.

Conversations difficiles

“La croissance et le développement des personnes sont la vocation la plus élevée du leadership.” —Harvey Firestone

Il est parfois nécessaire d’avoir des conversations difficiles ou cruciales avec des membres de l’équipe, surtout si leur comportement ou leur travail ne répond pas aux attentes. Personne n’aime avoir ces conversations, mais elles sont vitales pour que les personnes et les équipes s’améliorent. On a tendance à les repousser et à chercher un « meilleur » moment, mais elles resteront toujours difficiles; il est donc préférable de les mener dès que le besoin est identifié. Il est évidemment préférable de les avoir en privé et de demander à la personne à propos de l’événement en question ce qui, selon ses propres mots, s’est passé et ce qu’elle en a pensé. Très souvent, la personne se rend compte de son erreur et s’excuse sans que vous ayez besoin de dire quoi que ce soit, si ce n’est de travailler à une manière d’aider la personne pour que cela ne se reproduise plus. Parfois, et c’est plus préoccupant, la personne peut nier ou minimiser l’erreur; cela nécessite davantage de pédagogie et d’apport de la part du responsable. De nombreuses organisations disposent désormais de services dédiés qui peuvent aider les personnes à améliorer des difficultés comportementales et, parfois, la personne présente des problèmes médicaux ou sociaux qu’il convient de traiter en premier. Si l’équipe perçoit que des comportements inappropriés ne sont pas traités de manière adéquate et en temps utile, elle peut en conclure que ces comportements sont tolérés. Par conséquent, il est préférable d’avoir ces conversations difficiles le plus rapidement possible, en supposant que toutes les informations nécessaires aient été obtenues au préalable.

Opportunités

Offrir aux membres de l’équipe des opportunités au sein de l’équipe ou de l’organisation est vital. Cela peut sembler n’être qu’une simple délégation, mais le fait d’offrir aux personnes ces opportunités, qu’elles soient petites (par ex., organiser une réunion ou un séminaire) ou grandes (par ex., élaborer un tout nouveau programme), envoie un signal clair selon lequel vous leur faites confiance et croyez qu’elles possèdent les compétences nécessaires pour accomplir correctement la tâche. Cela présente de nombreux avantages. Cela leur permet de se développer et de gagner confiance en leurs propres capacités, mais cela vous permet également de passer à d’autres projets pour lesquels il se peut que vous soyez la seule personne à disposer de la perspicacité ou des informations nécessaires pour les mener à bien. En déléguant de manière appropriée, le moral et la confiance de l’équipe s’améliorent grandement, l’équipe développe de nouvelles compétences et le leader démultiplie considérablement la quantité de travail qui peut être accompli.

Argent

L’argent peut tout gâcher ! Si les personnes estiment que d’autres sont favorisées et injustement rémunérées ou que les ressources ne sont pas réparties équitablement, cela conduit rapidement à de la discorde au sein de l’équipe. Dans la mesure du possible, mettre en place un système transparent permettra aux personnes de savoir pourquoi les décisions ou les rémunérations diffèrent et ce qu’il faut pour améliorer les chances d’obtenir une meilleure rémunération. Lorsque le système est opaque ou flou, les personnes ont tendance à présumer qu’il se passe quelque chose de sournois ou d’injuste, même si ce n’est pas le cas. De manière générale, il y a moins de plaintes si les personnes savent et comprennent, même si elles gagnent moins que d’autres. Cependant, amorcer une démarche de transparence peut être difficile, car l’argent est un sujet délicat à aborder.

Surveillance continue et réévaluation

Pour comprendre les performances de l’équipe et déterminer si vous atteignez les objectifs que l’équipe a retenus, il est essentiel de disposer de mesures prospectives. Lorsque vous fixez un objectif (par exemple, accroître la production scientifique), définissez clairement des indicateurs avant de commencer et mesurez-les régulièrement. Publiez-les afin que tous les membres de l’équipe sachent si ces objectifs sont atteints. Fait intéressant, la dynamique d’équipe et la volonté de s’améliorer peuvent souvent améliorer significativement les indicateurs, même sans mettre en place de nouveaux mécanismes. Par exemple, le simple fait de documenter et de rendre public le taux de démarrage à l’heure de chaque chirurgien entraînera une amélioration, car personne ne veut être “en dessous de la moyenne”. Une fois ces indicateurs en place, la création d’un tableau de bord et l’examen régulier des données continueront à conduire à des améliorations. De plus, en examinant régulièrement les données, vous pourrez décider quand il est temps de passer à autre chose et de vous concentrer sur un autre sujet.

Temps

Enfin, être un bon administrateur et un bon leader prend du temps; il n’est pas possible de conserver la même activité clinique chargée tout en assumant la direction de toute l’équipe. Vous aurez besoin de temps pour réfléchir, élaborer une vision et des objectifs, rencontrer régulièrement vos collaborateurs directs, et avoir du temps pour assurer du mentorat. De plus, il y aura de nombreuses réunions avec la direction de l’hôpital auxquelles il est indispensable d’assister, afin de comprendre le fonctionnement de l’hôpital et le climat qui y règne actuellement. Cela vous permettra de défendre au mieux les intérêts de votre équipe.

Si vous ne vous sentez pas capable, ou ne souhaitez pas, renoncer à une partie de votre exercice clinique, demandez-vous sérieusement s’il s’agit du bon moment pour accepter ce poste. Si votre organisation n’est pas prête à vous rémunérer de manière appropriée pour le temps que vous y consacrez, réfléchissez à nouveau pour savoir si cela en vaut la peine. Assumer un rôle de direction est incroyablement gratifiant : voir de nouveaux programmes se développer et les membres de l’équipe saisir de nouvelles opportunités est enthousiasmant et épanouissant, mais si le manque de temps ou de rémunération risque de vous frustrer, ce n’est peut-être pas le bon moment.

Cependant, si l’on vous offre les bonnes opportunités et les ressources adéquates, la satisfaction que vous tirez de votre nouveau rôle peut facilement compenser la diminution de votre activité clinique.

“Il y a trois éléments essentiels au leadership : l’humilité, la clarté et le courage.” —Fuchan Yuan

Points clés

• Devenir un leader chirurgical offre de nouvelles opportunités d’en apprendre davantage sur les systèmes de santé et d’influencer la prise en charge d’un plus grand nombre de patients.
• Commencez par vous impliquer dans des comités et à y participer activement.
• Les compétences en leadership s’acquièrent au mieux par une pratique délibérée.
• Créer une culture, définir votre vision et développer les personnes et les talents sont les clés de la réussite d’un leader.
• Soyez intentionnel, transparent et disponible.

Vidéos recommandées

• L’amiral McRaven s’adresse à la promotion 2014 de l’Université du Texas à Austin
• Le pouvoir de la vulnérabilité | Brené Brown | TEDxHouston

Lectures recommandées

1. Dethmer J, Chapman D, Klemp KW. The 15 commitments of conscious leadership. A new paradigm for sustainable success. USA: Dethmer, Chapman & Klemp; 2015.
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Dernière mise à jour: 2025-09-22 07:59